Entreprises libérées, salariés délivrés ?

Des salariés heureux et autonomes, une croissance retrouvée ? C’est l’objectif des entreprises libérées. Parmi elles, de toutes petites PME familiales comme de grands groupes tels Michelin ou Kiabi. Si sur le papier, la promesse est alléchante, dans les faits, le parcours est semé d’embûches pour parvenir à toucher du doigt le bonheur au travail.

par Elena Scappaticci
13 min
Une oeuvre de street-art qui montre un homme lever les bras au ciel de joie.
(Illustration CC-BY Ryan McFarland)

En 2015, la planète Michelin s’agite : le site de Vannes, dans le Morbihan, est menacé de fermeture. La direction fait alors un pari jugé fou pour l’époque, elle confie la réorganisation de la production à ses salariés. La première étape d’un basculement à la fois stratégique et managérial de tous les sites du géant français du pneumatique, très largement inspiré des nouvelle théories dites «libérantes» , « responsabilisantes » ou encore « bienveillantes ».  Au-delà du cliché médiatique, et de sa réputation qui confine ces nouvelles pratiques de management à l’écosystème ultra-réduit des start-ups parisiennes, ce mode de fonctionnement gagne du terrain un peu partout en France. Il concerne désormais un réseau dense de PME, souvent à capital familial, des mastodontes comme Michelin, Kiabi, Décathlon, Leroy-Merlin, et s’engouffre même dans certaines administrations publiques. Et dans tous, un simple constat : l’excès de bureaucratie dans les entreprises au management classique nuit à l’épanouissement des salariés. Prenant le contrepied de cette dérive, la libération de l’entreprise valoriserait un aplatissement de la hiérarchie, le travail de groupe et le partage des pouvoirs.

Un rêve pour les millions de travailleurs dont l’expérience au travail tranche avec la volonté de rendre chacun « intrapreneur » : selon la dernière enquête réalisée par le cabinet Stimulus, 24% des salariés seraient en situation d’hyperstress au travail, avec pour cause, entre autres, un manque d’autonomie.

Une croissance 'à deux chiffres'

En basculant sur ce mode de gestion, les entreprises françaises se seraient-elles brusquement reconverties dans la philanthropie ? En réalité, « les intentions qui initient ce type de démarches varient beaucoup selon les dirigeants. Parfois, la raison est principalement l’obligation de trouver de nouveaux relais de croissance », nuance Antoine Amiel, confodateur avec Sophie Cohendet de LearnAssembly, une boite spécialisée dans l’innovation pédagogique. Le duo a notamment développé un Mooc sur l’innovation managériale et l’entreprise libérée. « Il est assez significatif de constater que beaucoup de ces entreprises reconverties ont traversé une période de crise avant de se décider à enclencher leur ‘libération’», commente le CEO. Acculées au changement, confrontées à la nécessité de trouver de nouveaux gisements de productivité chez leurs salariés, elles tentent donc le grand saut vers l’inconnu.

À Vannes, chez Michelin, le pari était loin d’être gagné. « En 2013 », témoigne Fabrice Mousset, délégué syndical CFE-CGC et coach des « Responsables d’Îlot » (les managers de proximité du site), « les conditions de dialogue avec la direction étaient désastreuses. On était encore très loin du consensus nécessaire pour entamer la transformation. Mais Michelin a renouvelé ses équipes de direction. Aujourd’hui, le nouveau directeur est très à l’écoute des organisations syndicale, et les services RH sont beaucoup plus transparents qu’auparavant », commente-t-il. « De toute façon ils n’avaient pas le choix : sans transparence et sans confiance on aurait pas validé la réorganisation du site. » Et depuis 2015, sur le site breton, les expérimentations se multiplient.

On a de bien meilleurs résultats sur l’absentéisme

« Cela a commencé avec la mise en place des OR, les ‘Organisations responsabilisantes’ », raconte Fabrice Mousset. Le principe ? Responsabiliser au maximum les salariés sur des boucles de production très courtes. « Sur chaque ‘OR’, des correspondants désignés sur la base du volontariat ont été institués », explique-t-il. « On leur a laissé beaucoup d’autonomie sur différents points : la communication, la sécurité, la gestion des flux, le contrôle de la qualité… Avec l’idée qu’ils étaient bien plus compétents pour gérer ces problématiques, puisqu’au plus près de la chaîne de production. Et on s’est très vite aperçu qu’il y avait de meilleurs résultats sur l’absentéisme. Le climat social était lui aussi meilleur ; les personnes étaient plus motivées et engagées. »

Le manque d'autonomie serait la première cause de la souffrance au travail (CC BY Thierry Ehrmann)

Une seconde étape est franchie en juillet dernier, avec la mise en place du Management par le progrès et la performance (MAPP). Le but ? Aller encore plus loin dans le processus d’autonomisation des ouvriers du site. « On s’est rendu compte qu’avec les OR, c’était encore trop standardisé », commente Fabrice Mousset. « Il y a avait encore trop de référentiels, on ne laissait pas assez les gens définir ce dont ils avaient besoin. » Sur les anciens ‘OR’, transformés en ‘îlots’, les ouvriers traitent désormais les problèmes sans managers ni techniciens, et leurs correspondants, sur chaque îlot, font remonter les informations aux directions. Une différence avec les entreprises au management plus classique, dont on sait qu’il peut être néfaste.

« Il y a un vrai consensus sur le fait que le modèle managérial hérité du fordisme, sur lequel repose encore une très grande majorité d’entreprises françaises, a bien vécu. Sauf qu’on ne sait pas trop par quoi le remplacer », ajoute Antoine Amiel. « Du coup, on assiste à une grande course à l’innovation managériale avec en ligne de mire l’objectif d’avoir des salariés plus créatifs, plus désireux d’innover. » En somme, les entreprises ne rêveraient plus que d’une chose, voir se multiplier les hackers susceptibles de doper leur productivité.

« On nage en pleine contradiction », soupire Antoine Amiel.  « Les grosses entreprises voient le succès des start-ups et réclament à leurs salariés d’être inventifs, entreprenants … Sauf qu’ils ne leur laissent aucune liberté pour l’être. Résultat : les salariés des entreprises ‘à l’ancienne’ se sentent stigmatisés, dévalorisés car ils n’y arrivent pas. Cela entraîne une grosse perte de confiance et in fine de la souffrance. »

Chez Inov’on, 350 équipiers et entreprise « sur le chemin de la libération » depuis huit ans, le patron ne mâche pas ses mots pour définir le système de management classique. Il le trouve tout simplement « monarchique »... Dans la novlangue managériale, on parlera plutôt de « leadership autocratique » (comprendre : autoritaire) ou de prise de décision en « top-down »« Comme notre système politique, le monde du travail a du mal à se défaire de son goût pour la hiérarchie et la centralisation », juge-t-il. À rebours de ce rapport infantilisant au travail, les experts de l’entreprise libérée valorisent un certain nombre de bonnes pratiques visant à retrouver un esprit de concertation, et à responsabiliser les salariés. Transparence sur les enjeux financiers de l’entreprise ; codécision sur certaines procédures ou sur la stratégie, valorisation de la subsidiarité… Reste ensuite mettre en application ces différents principes. Et là, les choses se compliquent.

Le monde du travail a du mal à se défaire de son goût pour la hiérarchie et la centralisation

Pour le moment, en dehors d’une poignée de grosses boîtes telles que Michelin, les expérimentations les plus audacieuses concernent majoritairement des entreprises aux effectifs limités. Au point qu’on serait tenté de se demander si cette culture de la concertation généralisée est applicable aux grosses structures. « C’est la grande question qui se pose aujourd’hui », confirme Antoine Amiel. « Les conditions sont évidemment très différentes selon qu’on se trouve dans une start-up de vingt salariés ou dans une entreprise comme Décathlon ou Michelin », commente-t-il. Les obstacles sont multiples : règles du dialogue social différentes, culture ancrée dans la bureaucratie, poids de la hiérarchie… « L’erreur serait de ne pas prendre en compte ces spécificités. » D’autant qu’il n’existe aucune solution miracle et que chaque doit s’adapter en fonction de son profil.

Absence de mode d'emploi

« Il n’y a pas de ‘petit livre rouge’ de l’entreprise libérée », explique Antoine Amiel. « D’abord parce que la mise en œuvre sera forcément différente selon le secteur, la taille de l’entreprise, le nombre de salariés de la boîte. Et puis, parce que le degré de motivation des dirigeants peut lui aussi être très variable. »

Chez Inov’on, dans un premier temps, il a fallu construire collectivement les valeurs et principes fondateurs de la nouvelle entreprise. Puis tenter d’effacer les symboles de pouvoir inscrits dans l’ancienne organisation de la boîte. Enfin, diviser les salariés en 46 équipes d’une dizaine de personnes, avec un niveau d’autonomie très fort sur plusieurs procédures. Les équipes décident désormais de leur budget, de qui elles recrutent, de qui sera leur team-leader, et réfléchissent même aux processus de rémunération, mais aussi de licenciement.

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Les experts de l’entreprise libérée valorisent un certain nombre de bonnes pratiques visant à rétablir un esprit de concertation dans les entreprises (CC BY The unnamed)

« Lorsqu’une équipe identifie un problème avec un de ses membres, c’est elle qui gère la situation dans la majorité des cas», explique Alexandre Gérard. « Après une phase d’aide très forte de la personne, si elle ne respecte toujours pas les règles du jeu qu’il a accepté, alors l’équipe pourra lui signifier qu’elle n’a plus envie de bosser avec lui. »  De quoi faire dire à certains que la démarche frôle le sectarisme.

Tout ceci peut très vite avoir un côté hégémonique et sectaire

« J’ai le sentiment que tout ceci peut très vite avoir un côté assez hégémonique et sectaire. Soit vous en êtes, soit vous partez », commente Danièle Linhart, sociologue du travail. « Effectivement, plus besoin de reporting : les salariés font avec zèle et enthousiasme ce qu’on leur imposait par des procédures de contrôle. […] J’attends de voir comment cela évolue, mais pour l’instant, j’ai un peu le sentiment que l’entreprise libérée est en fait un perfectionnement du management ‘classique’, son point d’accomplissement rêvé, car les gens y croient, n’ont plus aucun recul critique, ou s’ils en ont, il est refoulé, » commente la chercheuse. Une méfiance que partage Antoine Amiel : « J’ai de gros doutes quant à l’ultra transparence revendiquée par certaines entreprises ; au nom de ce fameux principe, on stigmatise les moins performants et on active des mécanismes de régulation sociale pas très sains. »

Pas de consensus chez les salariés

C’est pourquoi, chez Captain Contrat, on a préféré avancer par étapes. Dans cette start-up spécialisée dans la legaltech, pas de transparence sur les salaires, ni de co-décision sur les licenciements. Pour le moment, la start-up préfère se concentrer sur la redéfinition collective de la stratégie de la boîte. Julien Janson, product owner de cette entreprise qui compte aujourd’hui 150 salariés, a fait partie des employés ayant validé, en septembre 2016, le changement d’organisation. « La décision est venue en interne », raconte-t-il. « Il y avait de plus en plus de problèmes de transparence sur la communication, sur le financement, les changements que cela pouvait entraîner pour la boîte. Cela a cristallisé quelques tensions entre les deux frères fondateurs de la boîte et les employés. » Bref, le changement s’imposait. « Le concept qu’ils ont imaginé, c’est de rendre les clefs de la boîte aux salariés. Évidemment, pour l’instant, on en est pas encore là. On avance step by step [étape par étape, NDLR]. »

Le fait qu’il n’y ait plus de hiérarchie n’empêche pas la reconnaissance

Pour le moment, les salariés sont tous rattachés à des groupes indépendants de leur service et de leurs compétences d’origine. Ils se réunissent régulièrement pour des séminaires de trois jours durant lesquels ils ont pour tâche de décider d’un axe de la stratégie globale de Captain Contrat. Un « porteur d’axe » est également désigné par le groupe pour faire remonter à la direction le bilan de ces concertations. « Dans l’ancienne organisation, j’étais manager », témoigne Julien Janson.

Bureaucratie, poids de la hiérarchie, accumulation des process... Autant de défauts auxquels les entreprises libérées tentent de remédier (CC BY William Murphy)

« Désormais, je ‘porte’ un axe qui n’a rien à voir avec mon pôle de compétences ; et en fait c’est un de mes juniors qui me pilote. » Julien semble accueillir plutôt bien ce renversement hiérarchique :  « Je suis plutôt ingénieur de formation et pas manager », explique-t-il, amusé. « Et puis, le fait qu’il n’y ait plus de hiérarchie n’empêche pas la reconnaissance ; de toute façon, il y a une expertise ‘métier’ naturelle. »

Le but est de faire de chacun un chef de projet en puissance

Mais cette responsabilisation soudaine n’est pas forcément évidente pour tous les salariés. « Nous sommes en cours de basculement », tempère-t-il. « Alors oui, les gens ne sont pas encore totalement prêts. En fonction des pôles, on voit bien que c’est plus ou moins facile. Chez les cadres habitués à travailler dans des équipes « agiles », comme c’est mon cas, c’est positif. En fait le reste de la boîte vient s’aligner sur leur mode de fonctionnement, mais typiquement, pour les équipes commerciales, qui font de l’opérationnel et sont habituées à des tâches plus répétitives, le temps d’adaptation est différent. Le but est de faire de chacun un chef de projet en puissance, alors forcément, selon les profils et la formation de départ, cela peut prendre plus ou moins de temps… »

Des managers lésés ?

La libération serait-elle réservée à une élite de salariés, informée et surdiplômée? Pas nécessairement.  « On pense souvent le niveau d’études comme un prérequis à la participation à ce type d’organisation, mais en fait ça n’est pas forcément le sujet ; c’est avant tout le tempérament qui compte, » affirme Julien Janson. « Même si oui », admet-t-il, « le niveau d’études peut faciliter les choses. »

« Dans tous les cas », confirme Antoine Amiel, « le changement ne doit pas se faire de manière brutale, et il doit être accompagné systématiquement de formation ». 

Dans la course à l'innovation managériale, les entreprises libérées sont dans le peloton de tête (CC BY Guillaume Speurt)

 « Valoriser l’autonomie, faire « de chacun l’entrepreneur de soi-même »… C’était vraiment le cœur du management des années 1970 ! » assène Danièle Linhart, très critique à l’égard de cette nouvelle forme de gestion des ressources humaines. « Sous prétexte de faire exploser les normes qui encadraient ‘l’ancien monde’, on demande aux salariés de faire d’eux-mêmes l’usage le plus efficace possible. » Avec application, les salariés seraient ainsi responsabilisés. D’autant que les anciens managers seraient, de facto, ringardisés et vivraient difficilement cette transition.

On ne veut pas créer de nouveaux « petits chefs »

Un avis que ne partage pas forcément Fabrice Mousset. « Pour le moment, c’est bien accueilli, ils ne se sentent pas en rivalité avec ces nouveaux correspondants car le but n’est pas du tout de créer de nouveaux ‘petits chefs’ », assure-t-il. « ll ne faut pas croire que la libération fait disparaître toute forme de hiérarchie. Mais effectivement, cela modifie leur fonction au quotidien, en bien selon moi. Cela leur libère du temps qu’ils peuvent consacrer à faire du terrain notamment, et de la formation. »

Jean-Christophe Laourde, délégué syndical central de la CFE-CGC et membre d’un CHSCT de la centrale Michelin, est plus nuancé. S’il reconnaît que l’expérience est plutôt bien vécue par les équipes opérationnelles, il admet également que cette nouvelle organisation ne suscite pas le même enthousiasme chez leurs supérieures hiérarchiques. « La responsabilisation et le partage des pouvoirs sont assez mal perçus lorsqu’on gravit les échelons (responsables d’îlot, postes de direction) », commente-t-il. « Pour le moment certains managers ont du mal à sortir d’un système hiérarchique. C’est d’ailleurs compréhensible : ils se sont construits en grimpant les échelons et là on exige d’eux qu’ils lâcher du pouvoir. En gros, on leur demande de scier la branche sur laquelle ils sont assis. C’est un vrai blocage qu’on observe. »

Il n’y a pas de reconnaissance salariale de ces responsabilités accrues

Autre blocage, et non des moindres : cette responsabilisation accrue ne fait pour le moment l’objet d’aucune reconnaissance salariale. « C’est très bien de donner du sens au travail des gens, de responsabiliser les salariés », souligne Jean-Christophe Laourde, « mais cela suppose aussi plus de boulot, plus de responsabilités…. Sauf que ça ne se retrouve pas du tout dans le partage de la richesse. Tout cela est encore tout neuf mais nous serons très attentifs à ce que l’augmentation de la charge de travail fasse l’objet d’une reconnaissance salariale! »

Des résistances

Et puis il y a ces cas, plus rares mais néanmoins présents, de salariés qui ne désirent tout simplement pas être responsabilisés. « Tout ne fonctionne pas à 100% », admet Fabrice Mousset. « Si vous voulez, il y a deux types de personnes : celles qui vont adorer travailler en autonomie et d’autres qui ne veulent absolument pas être responsabilisées ; qui veulent faire de la mono-tâche pendant huit heures et ne voient pas l’intérêt de réfléchir à leur fonction. » Méritent-elles pour autant le blâme ?

Un salarié plus responsabilisé est-il un salarié plus heureux ? (CC BY Guillaume Speurt)

Qu’importe les réfractaires, la firme Michelin, portée par l’ambition réformatrice de son PDG, Jean-Dominique Senard, compte étendre l’expérimentation à tous ses sites au cours de l’année. Mais jusqu’à quand ?  « Plusieurs entreprises qui ont expérimentées ces principes, popularisées par Isaac Getz, ont abandonné cette philosophie contre la volonté des équipiers. Très souvent, c’est l’actionnaire qui a réintroduit la défiance. La conséquence est souvent rapide : les résultats économiques s’effondrent », commente Alexandre Gérard. « Inov’on, SYD Conseil, GT Location, sont parmis les rescapés de la seconde génération car les patrons, maîtrisant leur capital, garantissent la stabilité necessaire. »

La libération des entreprises ne résiste pas au changement d’actionnaire

Chez Poult, passée entreprise libérée au début des années 2000, les innovations managériales n’ont pas résisté au changement d’actionnaire. Bien que Carlos Verkaeren, le PDG ayant mené la transformation organisationnelle de la biscuiterie, soit parvenu à redresser les finances de l’entreprise (le chiffre d’affaires de Poult passe en 10 ans de 50M€ à plus de 250 M€ en 2013), les résultats de l’entreprise diminuent de nouveau entre 2013 et 2015. Selon Arnaud Bonnefond, président d’Inventive et auteur d’une tribune sur le cas Poult publiée par Forbes, cette stagnation est en partie attribuée aux défauts de la méthode expérimentée par Verkaeren – celle-là même qui avait pourtant permis au groupe de se hisser à la seconde place des biscuiteries françaises, juste derrière LU. S’ensuit le rachat de la biscuiterie, la nomination d’un nouveau patron pour Poult, et la fin de la libération.

« La transformation durable est possible si les dirigeants ont une vraie visibilité à long terme sur la gouvernance et l’actionnariat, » commente Antoine Amiel. « Si la stratégie du groupe est de privilégier une croissance ultra financière, la pérennité du modèle n’est pas assurée. Malheureusement, la tendance actuelle est clairement à l’expansion illimitée des entreprises et à la financiarisation totale de leur capital, donc ça ne laisse pas présager la possibilité que ces nouvelles organisations du travail se répandent durablement en France. »

Il ne suffit pas de colorer les murs et de mettre un baby-foot pour être une entreprise libérée

Données sur l’actionnariat et la gouvernance à long terme, un fonctionnement étape par étape, mais aussi un accompagnement des salariés, la recette pour faire d’une entreprise classique une entreprise libérée n’est pas accessible à tous les fonctionnements de boîte. Résultat, certaines s’engouffrent dans la brèche marketing permise par la séduisante promesse, saupoudrant leur communication d’annonces fracassantes en faveur du bonheur de leurs salariés. Un problème pour Antoine Amiel. « Elles ont du mal à comprendre qu’il ne suffit pas de colorer les murs et de mettre un baby-foot dans l’open-space pour convaincre ses salariés qu’on est une entreprise libérée », explique-t-il, amusé.  « Souvent, les entreprises se dédouanent d’un vrai travail sur elles-mêmes en se masquant derrière la marque ‘entreprise libérée’. Sauf que les gens ne sont pas stupides : si on se contente de lancer une transformation organisationnelle sans vraie transformation de l’esprit des dirigeants et de l’entreprise ça ne peut pas fonctionner. »

— Journaliste

J’ai commencé par lire de belles histoires, avant de vouloir les comparer avec la réalité. Lorsque j’ai découvert que le réel rattrapait souvent la fiction, j’ai voulu le fixer sur le papier. Depuis, j’essaye de mettre ma plume au service des causes qui m’importent : la justice sociale, le féminisme et l’avenir du travail.

La Fabrique de l'info

De plus en plus de voix s’élèvent pour dénoncer l’impasse dans laquelle se trouverait le management contemporain. Perte de sens, pression hiérarchique, poids des instruments de contrôle et des process… Autant de facteurs qui conduiraient 24% des salariés français à des situations d’hyperstress. Pour les plus chanceux, la voie de la reconversion est ouverte. Qui n’a pas entendu parler parmi nous de cet ancien consultant reconverti dans la boulangerie ou la menuiserie ? Pour les moins chanceux (ou les moins fortunés) doit-on se satisfaire de ce statu quo ? Je ne pense pas que la solution au burn-out, au bore-out et autres pathologies apparues récemment soit le retour à la terre, ou l’artisanat pour tous. C’est pourquoi j’ai voulu découvrir quelles solutions étaient mises en place, ici et maintenant, pour rendre notre organisation du travail plus humaine, et le capitalisme plus « social ». J’ai commencé par enquêter sur un phénomène qui prend de l’ampleur, celui des « entreprises libérées ». Popularisé par quelques patrons charismatiques, ce modèle d’organisation du travail prétend doper la productivité des entreprises tout en améliorant la qualité de vie au travail. Trop beau pour être vrai ? Je suis également allée à la rencontre d’Yves Clot et de Jean-Yves Bonnefond, tous deux psychologues du travail au CNAM. Pour eux, la souffrance ressentie par les salariés au travail ne peut être réduite à une crise managériale : elle est davantage le symptôme d’une crise plus profonde de notre modèle économique, qui fait s’affronter de plus en plus violemment exigence de rentabilité, qualité des produits et des services rendus, et santé psychique et physique des travailleurs.

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