Chez France Telecom, ces salariés « devenus des déchets »

Quand une société impose sans ménagement un plan de départs volontaires, on appelle ça un plan de départs forcés. C’est l’histoire de France Télécom au milieu des années 2000. C’est aussi celle des 35 salariés qui se sont suicidés et de ceux qui sont sortis « par la fenêtre ou par la porte », comme l’avait demandé Didier Lombard, le président de France Télécom de l’époque.

par Claire Berthelemy
9 min
La solitude et l'isolement au travail
La solitude et l'isolement au travail (Illustration CC BY Sgt Pepper57)

­Quand le 1er septembre 2004, l’État vend en partie les parts qu’il détient de France Télécom, personne ou presque ne se doute de ce qu’il va se passer. Dès lors, les objectifs de l’entreprise changent : il ne s’agit plus d’assurer une mission de service public, il faut vendre. Et pour cela, le plan est bien rôdé. Répondant au doux nom de NexT et prévu pour les années 2006 à 2008, il a pour but de dégraisser les effectifs. Autrement dit, réduire drastiquement la voilure. C’est le PDG d’alors, Didier Lombard, qui l’annonce en octobre 2006 : en deux ans, il faudra supprimer 22 000 postes, sans licenciements, changer 10 000 personnes de services et embaucher 6 000 « nouveaux talents ». « Il faut sortir de la sorte de la position ‘mère poule’. […] Ce sera un peu plus dirigiste que par le passé […] En 2007, je ferai [ces départs, NDLR] d’une façon ou d’une autre, par la fenêtre ou par la porte. »

Certains, acculés, le prendront au mot : une trentaine de salariés s’est donné la mort entre 2008 et 2009. Rencontre avec Danièle Linhart, sociologue du travail et à l’époque membre de l’Observatoire du stress et des mobilités forcées de France Télécom, entité montée par les syndicats et salariés pour recenser les employés en souffrance. Et tenter d’en sauver (au moins) certains.

Voici deux exemples que l’on a pu observer chez France Télécom : un salarié refusant de partir en retraite voit sa voiture de fonction supprimée ; une autre, en rentrant de vacances, découvre que son badge d’accès ne fonctionne plus et qu’elle n’a plus de bureau. Comment en arrive-t-on là ?

Sans rentrer dans la psychologie des managers, il faut comprendre qu’ils ont des missions, des objectifs qu’on leur donne. Une certaine idéologie entourait l’époque : nous étions à un moment — et nous y sommes encore —, où « il va de soi » qu’il est nécessaire de se moderniser et qu’une partie des entreprises publiques doit prendre un virage commercial, vers la privatisation. Il y a alors un déversement des logiques de management du privé dans toute la sphère publique. Les préoccupations de rentabilité, d’efficacité et de performance sont présentées comme un impératif, il en va de l’avenir de la France.

Un homme descend au plus profond du métro
Le travail, une longue descente ? (Illustration CC BY Transformer18)

Parmi les salariés de France Télécom, personne n’a joué le rôle de garde-fou ?

Cette idéologie, qui fonde et légitime les pratiques des managers, s’appuie sur une opinion publique relativement défavorable aux salariés français depuis un certain temps, elle-même largement modelée par les médias et les discours politiques. L’opinion publique considère que les salariés ont trop de privilèges, trop d’acquis et trop d’avantages, qu’ils ne sont pas courageux.

L’opinion publique considère que les salariés ont trop de privilèges

Avoir sa place dans l’entreprise demande de la force de caractère, de la bonne volonté et de ne pas être paresseux, comme le mettait en valeur la campagne de Nicolas Sarkozy [de 2006-2007, NDLR] autour de la réhabilitation de la valeur travail. Pourtant, c’est contraire aux enquêtes comparatives européennes qui montrent l’importance de l’engagement des Français dans le travail ! Malgré cela, l’opinion publique considère qu’il y a trop de fonctionnaires et un code du travail obèse, qui protège trop le salarié. La plainte des salariés de France Télécom n’est alors pas audible, puisqu’il faut « accepter de se retrousser les manches ». C’est très à la mode dans tous les textes managériaux, cette idée qu’il faut « savoir sortir de sa zone de confort ».

On pouvait entendre ce genre de discours au sein de l’entreprise ?

Oui, et c’est même l’ambiance dans laquelle s’est mis en place le plan destiné à faire partir les 22 000 personnes. Avec l’idée qu’il faut pousser les salariés à démissionner et à quitter l’entreprise, dans une logique thatchérienne. Cette idéologie managériale dit aussi qu’il s’agit de faire des économies, d’accroître la rentabilité et l’efficacité pour le bien de tous. Ceux qui ne tiennent pas le choc vont partir « naturellement ». Dans les années 1990, les chartes éthiques des entreprises définissaient le type de salarié qui avait sa place dans l’organisation. Dans cette guerre économique, les agents doivent accepter de se remettre en question. Et partir au front.

Pas un geste pour ceux qui tomberaient face à « l’ennemi » ?

Dans ce cadre, non. Les entreprises, même publiques, ne sont pas des centres d’assistance sociale mais des garants de l’efficacité de l’usage des deniers publics. Il faut pouvoir diminuer les effectifs et donc inciter les agents « surnuméraires » à partir. De manière plus ou moins violente, mais l’idée est que chacun doit être entrepreneur de son employabilité et savoir perdre son travail pour pouvoir en retrouver un ailleurs. Il faut que les choses bougent, il faut s’adapter et accepter le niveau de flexibilité.

Quand le travail se passe mal
Quand le travail se passe mal (Illustration CC BY Transformer18)

Chez France Télécom, en 1995, j’avais rencontré des responsables qui m’expliquaient être là pour reconfigurer les valeurs dans la tête de leurs agents, parce qu’ils étaient trop influencés par celles du service public à l’ancienne. L’un m’avait dit « je suis là pour produire de l’amnésie ». En somme, il faut transformer les agents pour les adapter au nouvel environnement, au virage à prendre, vers la privatisation. On ne peut pas avoir à faire avec une population de service public à l’ancienne. Dès la fin des années 1990, ce phénomène a été observé chez France Télécom par le chercheur Jean-Luc Metzger. Il a démontré comment l’entreprise pratiquait le changement systématique pour déstabiliser tout le monde, pour que les salariés perdent leurs repères. Le tout pour ne pas leur laisser l’impression d’être détenteurs de l’esprit de la maison.

Les plus anciens ont été placés en situation d’apprentissage permanent

Par quoi passe ce changement de repères quasi permanent ?

Pour les empêcher d’imposer un point de vue et les mettre en difficulté, le management pratique une précarisation subjective. On bouge tout et tout le temps, et surtout, on rend leurs connaissances obsolètes. Ce qu’ils savaient il y a 3 ou 4 ans ne sert plus à rien et l’expérience accumulée non plus. Les plus anciens ont été placés en situation d’apprentissage permanent. Et un apprenti n’est pas quelqu’un qui peut imposer son point de vue professionnel. France Télécom pour ça, ça a été précurseur : un laboratoire d’expérimentations.

Les salariés, une fois précarisés, ne savent plus où ils en sont. Ce n’est pas, de la part du management, de la méchanceté ou une volonté de faire du mal. Ce n’est ni plus ni moins que la volonté d’imposer des conditions permettant d’obliger les agents et salariés à renoncer à leurs règles de métier, à leurs valeurs professionnelles, pour travailler selon les seules méthodes de travail et critères d’efficacité décidés unilatéralement par les directions. Certains consultants ont théorisé cette démarche. Dans les entreprises où j’ai enquêté, les salariés expliquaient qu’ils devaient se raccrocher aux procédures, aux process imposés, comme à des bouées de sauvetage parce qu’ils se sentaient en difficulté dans un contexte où leurs connaissances et expérience sont rendues obsolètes par un changement permanent. C’est ce qui crée de la souffrance et un sentiment d’impuissance : les professionnels ne comprennent plus grand-chose et n’ont pas le sentiment d’être bons.

Pourquoi viser les plus anciens ?

Je pense qu’ils visaient surtout à faire partir les plus anciens car ils sont les plus susceptibles de s’opposer. Aujourd’hui, les managers semblent miser sur la génération Y et la génération Z. Avec eux, pensent-ils, ils vont pouvoir s’entendre. Dans ce monde qui change, il vaut mieux avoir des jeunes que des anciens qui pensent savoir.

Chez France Télécom, certains ont été jusqu’à mettre fin à leur jour. Pourquoi se faire souffrir pour l’entreprise ? Pourquoi ne pas partir ?

Ils ont eu l’impression de ne plus pouvoir mener à bien leur mission et ont pu perdre toute confiance en eux. Ce qui crée un sentiment d’auto-dévalorisation, un effondrement professionnel et personnel.

Quitter l'entreprise, une voie de secours ?
Quitter l'entreprise, une voie de secours ? (Illustration CC BY Transformer18)

Dans ces situations-là [pas uniquement chez France Télécom, NDLR], on a l’impression que tout file entre les doigts. Ça peut aller jusqu’au suicide. Certains jeunes quittent l’entreprise avant, mais ce n’est pas facile : l’idéologie managériale a imposé l’idée que la valeur des personnes passe par le travail, mais c’est la personne qui est évaluée comme bonne ou mauvaise plus que le travail. Les salariés sont individualisés, tout comme la relation au travail. Et en réalité, ce n’est pas le professionnel qui est au travail, mais une personne avec ses dimensions les plus intimes et les plus personnelles. On arrive à dire « il n’est pas bon, il est mauvais » et le salarié de penser « ils ont raison, je suis nul ». C’est l’idée que je ne vaux rien en tant que personne. Les gens ne pensent même pas à partir, ils essayent de restaurer leur image.

Du jour au lendemain, ils sont devenus des déchets

De plus, il est difficile de parler, d’échanger sur les problèmes qu’on a au boulot. C’est lancinant pour les proches et un isolement se crée autour d’eux. On entend souvent « ce salarié avait des problèmes personnels, le conjoint ou la conjointe l’avait quitté, il était isolé », mais en réalité, il était tellement obsédé par son travail qu’il en était devenu imbuvable. Les gens s’effondrent car c’est toute l’identité professionnelle, tout l’honneur et toute la fierté professionnelle qui sont attaqués. Chez France Télécom, ils avaient de l’estime pour ce qu’ils faisaient, d’eux-mêmes aussi, et, du jour au lendemain, ils sont devenus des déchets. C’est difficile de mettre de la distance.

Quelle est la responsabilité de la privatisation ?

Elle justifie tout, mais surtout de dérouler un mode de management inspiré du privé en mode exacerbé, parce qu’il faut rattraper le retard. Quand on passe du public au privé, il y a une accélération de l’esprit de mise en concurrence des salariés les uns avec les autres, de la pratique du changement perpétuel, etc. On accompagne la privatisation de manière à être compétitifs grâce à une étude de marché listant les entreprises privées les plus performantes [et leurs méthodes, NDLR].

Et maintenant ?

Les entreprises publiques sont comme toutes les entreprises du privé, conseillées par des grands cabinets internationaux qui leur vendent des dispositifs, des outils, des procédures, des bonnes pratiques inspirés du privé, où l’on applique l’intensification du travail et la logique du lean management.

Les suicides des salariés n’ont-ils pas servi de leçon ?

Les responsables de France Telecom se sont tempérés, la loi les y oblige, notamment avec l’obligation de faire de la prévention des risques psycho-sociaux, de travailler avec les CHSCT. Mais l’esprit managérial est resté le même, calqué sur les pratiques du privé. La violence des années 2008-2009 était extrême, et on mettait la pression sur la hiérarchie de proximité, pour qu’elle relaye ces pratiques.

La violence des années 2008-2009 était extrême

Aujourd’hui, on prend en charge les besoins périphériques au travail, comme dans les entreprises privées : on a des conciergeries, on est dans un virage « de bienveillance et du bonheur ». Qui existe bien chez Orange et qu’on rencontre dans les entreprises privées. Le travail reste intense et mis en concurrence, mais on aide les salariés en périphérie, à perdre du poids, à lutter contre le cholestérol et le diabète, on les masse, on les fait méditer, on leur donne des numéros verts de psys, pour qu’ils tiennent le coup au travail, mais la pression n’a pas bougé.

Après les suicides, un nouveau directeur des ressources humaines a été nommé, moins violent dans ses exigences et qui prenait en compte ce fait qu’on ne peut pas casser les salariés comme ça, ni exiger d’eux qu’ils partent. Il y a eu une prise de conscience qu’il fallait arrêter ça.

Ce type de management et ses conséquences n’étaient pas spécifique à France Télécom ?

Non, la question s’est posée pour France Télécom, pour Renault, pour La Poste, pour Thalès… Ça vient d’un postulat de départ implanté dans l’esprit managérial qui stipule qu’on ne peut pas faire confiance aux salariés et que, si on veut changer et moderniser, il faut s’imposer et passer en force. Parce que, par définition, les salariés vont résister, par peur de l’inconnu ou, pour d’autres, parce qu’ils ne voudraient pas trop se fatiguer.

C’est inscrit [dans les mœurs, NDLR] qu’organiser le travail et manager les salariés passe par une domination. Il faut alors déterminer les modalités pour parvenir à imposer des manières de travailler. Les managers sont moins nombreux que ceux à manager, il leur faut trouver les moyens de s’affirmer. C’est dans la logique taylorienne qu’on le fait : le savoir, c’est du pouvoir, il faut déposséder les salariés de ces ressources que constituent leur savoirs et leur expérience !

— Journaliste

Petite, je voulais être journaliste. Adulte –  et moins par formation que par conviction – je le suis devenue. Entre les deux états, j’ai toujours posé beaucoup de questions pour comprendre le monde. Aujourd’hui, je cherche à comprendre quels enjeux se cachent derrière les problématiques de la société contemporaine : du nucléaire à la fiscalité en passant par les géants du Net, il n’y a qu’un pas (le mien).
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La Fabrique de l'info

EDF, La Poste, l’ANPE, ou encore France Télécom, sont toutes des entreprises (ou services) avec lesquelles j’ai grandi, avec lesquelles ma génération et les précédentes ont grandi. Mes grands-parents et d’autres également. Elles ont marqué nos souvenirs. ErdF, la filiale d’EDF, a quitté GrdF et est devenue Enedis, Gaz de France a fusionné avec Suez pour former Engie. Pour le meilleur et pour le pire, les Assedic ont épousé l’ANPE et ont accouché de Pôle emploi, La Poste fait des téléphones et des cartes bancaires, France Télécom s’appelle maintenant Orange et obéit à des exigences de rentabilité maximum, avec toujours moins de personnel (96 000 chez Orange, 110 000 chez FT au moment des suicides). La souffrance au travail — dans ces grandes entreprises —, est bien réelle : tout le monde obéit à personne et tout le monde en même temps, des anglicismes tapissent les PowerPoints, à la manière de grandes entreprises privées. La série de suicides (35 en deux ans) imputée aux conditions de travail des salariés de France Télécom, suite à la mise en concurrence et à la privatisation, témoigne d’un énorme malaise. Pourquoi ces salariés se sont-ils sacrifiés pour l’entreprise ? Pourquoi ne sont-ils pas partis pour sauver leur peau ? La réponse est bien plus complexe que la question.

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